名校情与创业梦:互联网大佬高考史【重磅】回归常识:互联网时代企业的二次创业转型(图1)

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企业现实问题的理解和如何真正推动去变革,去完成二次创业的转型,夏惊鸣老师具有丰富的经验和深刻的洞察!特别是进入互联网时代,这些问题变得更为迫切,希望本篇文章对那些在迷失中的企业有所帮助!

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回归常识:互联网时代企业的二次创业转型

作者:唐亚华

文/夏惊鸣(华夏基石业务副总裁、战略专家)


一、机会还是陷阱?

(一)机会就是陷阱吗?

企业做到一定阶段,机会总是接踵而至。捕捉市场机会是企业家的本能,于是,企业家的雄心和企业的规模同时膨胀起来。“忽如一夜东风来,千树万树梨花开”,子公司、孙公司如雨后春笋般冒了出来,昔日的小企业摇身一变成为一个大“企业集团”。

但有一个现象却经常出现,昔日遍地黄金的机会,并没有带来黄金:有的投资之时想象美好,运营之时市场、环境突变,盈利变得异常困难;有的仍然像一个美妙的梦,感觉有前途,但始终没有弄明白盈利模式是什么,辛辛苦苦,久久不见盈利;有的经营不温不火,就如鸡肋一般,食之无肉,弃之有味;有的尽管盈利模式很清楚,别人在哗哗的赚取利润,但是在我们手上却不是很成功……。

机会没有变成现金,有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。所以,我们经常听到有人说“机会的陷阱”,看似抓到了机会,其实他进了“陷阱”,因此不要机会主义等等。那么机会是不是成了一个可怕的东西了呢?难道这就是传说中的“机会主义”错误?

来源:燃财经(ID:rancaijing)

不管是名校毕业还是草根创业,高考改变命运,但成功的道路也不止一条,创新与创造的道路殊途而同归。只要学子们、创业者的步履不停,大江大河,终入大海。十年书海磨一剑,又到了一年一度学子们出鞘试锋芒的时候了。 虽然对00后来说,高考已经不再是改变命运的唯一通道,但它仍然是学子们一生中可能只此一次的经历,它是阶段性节点,更是一份成人礼。未来,去往什么城市、遇到什么样的师生、打开哪一个专业的大门,都由这场高考决定。 在中国互联网大佬中,从来不缺高考传奇故事,或一飞冲天金榜题名,或屡败屡战越挫越勇。 王兴从小就是学霸,保送上了清华大学;程维漏答了试卷最后一页,抱憾进入北京化工大学;马云参加了三次高考才险入杭州师范大学;俞敏洪三上考场最终上了北京大学;张一鸣因为离家远且临海,想要玩雪而选择了南开大学;斗鱼创始人陈少杰因为不满意自己的大学和专业,在大一时辍学;汽车之家创始人李想干脆弃考创业了。 今天,我们来聊聊互联网大佬们的高考故事,他们中有的是名校海归,有的起于平凡,但殊途同归,他们用不同的方式创造价值,他们用自己的亲身经历证明,高考是一道重要的关卡,但并不意味着人生成败从此被设定。

01

老一辈企业家多上名校

(二)机会并不就是陷阱

企业的发展必须靠机会,没有增长的机会怎么会有增长呢?战略理论中的战略分析,第一步就是分析机会与威胁。华为公司在华为基本法中说到,机会牵引人才,人才牵引技术,技术牵引产品,产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍,配备了“枪支弹药”(如研发的投入),但没有增长的山头——增长机会,那么会怎么样呢?原有的山头会挤爆,人才们要么相互倾扎,要么做猢狲散,人力投资、研发投资都变成了沉没成本,企业负担与风险陡然升高。

80后少壮派出现分化

企业的发展,人力资源、财务资源的配置,关键活动的展开都是基于公司发展的机会,要么是抓住了一个机会,要么是要创造一个机会,然后倾注资源,把机会变成囊中之物!


要说影响中国经济,科技互联网企业功不可没。而其中的领头羊,当数这些互联网企业创始人。而其中不少人的创业史,或与所学专业相关,或起于大学,追因溯源,高考或许是影响他们的第一步。 根据市值/估值排名,我们整理了30位中国科技互联网大佬当年所上的大学名单,借此一窥大佬的高考与大学生涯对他们是什么样的存在。不过,下表仅统计了科技互联网行业上市、未上市企业,且为了避免企业家重复,阿里健康、腾讯音乐、网易有道等巨头旗下企业并未列入。 

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表格中的市值截止到7月3日收盘  制图 / 燃财经


按年龄段来划分,老一辈企业家(80前创业者)有23位,新一代企业家(80后创业者)有7位。从他们所上的大学来看,老一辈企业家多是名校出身,而新一代企业家则出现了明显的分化,有人名校出身,也有人压根没上大学。 我们先来看看老一辈企业家。 刘强东、李彦宏以各自所在县的高考状元身份考入中国人民大学和北京大学;王兴、周鸿祎通过保送上了清华大学、西安交通大学;马化腾超过一本线100多分但因为离家近选了深圳大学。 雷军放弃清华、北大进入武汉大学;龚宇在清华大学一待就是9年,从本科读到博士;李斌以太湖县文科高考状元的身份考入北大,他曾一周参加17门考试,用大学4年的时间,拿到了三个学位;梁建章于复旦大学少年班毕业后赴美国留学,21岁获得乔治亚理工学院电脑系硕士学位。 王兴属于富二代中的学霸,实力演绎有钱还努力。王兴的父亲是一名企业家,家境殷实。1995年,王兴的姐姐考上清华大学,1997年王兴更是被保送到了清华大学。大学时期的王兴与室友共用一台电脑,室友用来玩游戏,王兴则用来上网学习知识。 后起的80后少壮派日渐强大,黄峥和张一鸣可以说是后起之秀的代表。 巧的是,张一鸣也来自福建龙岩,和王兴只相差4岁。 张一鸣选大学的时候,只用了5分钟。因为他的要求非常明确,要选一个会下雪的城市,大学要男女比例适中方便找女朋友,还要离家远,是滨海大都市,筛选下来张一鸣发现,符合条件的只有南开大学。 2001年,张一鸣来到天津。最开始安静朴素的大学生活让张一鸣有点失落,但他后来发现,想象中的繁华和热闹并不重要,他大学时间主要做三件事情 ,一是写代码,二是看书,三是修电脑。 作为一个不怎么参与集体活动的理工男,张一鸣靠修电脑和编程建网站保持社交。他自称装过的电脑有几十台,当然大部分是女同学。“没错,就像你们想象的那样,修电脑为我带来了人生重大的收获——当时的女朋友,现在的太太。” 黄峥上的小学很一般,但考上了杭州最好的中学之一——杭州外国语学校。杭外毕业后他就被保送到了浙大混合班(浙大竺可桢学院的前身)。 黄峥自称上学时一个较大的遗憾,就是自己目标导向太明确,在追求第一、努力做个好学生上浪费了过多时间,损失了逆反、捣蛋的青春时光,后来才慢慢悟到“60分万岁是个好哲学”。 1980年,好未来创始人张邦鑫出生在江苏扬中的一个农民家庭。1997年,张邦鑫考入四川大学,他却从上大学的第一天就立下“考北大研究生”的目标。 2001年,他如愿考入北大,硕博连读,北京衣食住行消费水平高,张邦鑫也不好意思管家里要钱,于是他选择去做家教,家长和学生的反响都非常好。于是在2003年8月,他东拼西凑了10万元,在北大边上注册了公司。2010年,好未来的前身学而思在纽交所上市,如今市值438亿美元,几乎是新东方的两倍。 另一位80后创业者宿华,曾经是一个上课时不是睡觉就是玩游戏,高考前一个月还泡在网吧的网瘾少年。但他在2000年以超出一本线100多分的高分考入清华大学,随后又考取了本校软件工程的研究生,而且是硕博连读。 有人说,今天的互联网江湖,黄峥、张一鸣和宿华相逢在中场。作为80后少壮派创业者的代表,他们都年轻,出身普通,是技术极客,“下沉市场”是他们反攻巨头的武器,崇尚用算法解决问题,当然也因此遭受了不少争议。 在整理的30位企业家中,有2个特殊的存在,那就是汽车之家创始人李想和斗鱼创始人陈少杰,他们没有拿到大学学位。 李想也是80后,成绩中等偏下,但是他酷爱计算机,愿意用自己所有的零花钱买计算机相关的书籍、杂志等。高三的时候,李想因为不想被人看不起,开始自己琢磨创业,他搭建了一个名为“显卡之家”的网站,竟然很快每天就有上万人次的访问量,借此,他赚到了10万元广告费,得到了人生第一桶金。 梦想已经提前实现,李想便放弃了高考,专心经营网站。2013年,汽车之家登陆纽交所,成为国内最大的汽车网站,如今市值为92亿美元。放弃高考对李想来说或许是个遗憾,但并没有耽误他证明自己。 与李想不同的是, 陈少杰上了大学,却在一年后辍学了,因为他觉得学校不是很出名,读四年也没什么很好的前程。 陈少杰是一名重度游戏爱好者,大学辍学后,凭借自己对游戏的了解,他创立了《掌门人》游戏对战平台,一年时间注册人数就高达450万,日活用户超20万人,后来卖给了盛大游戏。 2010年,陈少杰以140万的价格买下了AcFun,也就是“A站”,2014年陈少杰将其独立成公司,并更名为斗鱼TV,专攻具有弹幕功能的游戏直播。2019年,斗鱼上市,目前市值38亿美元。

02

大佬高考也挫败

在高考这样的重要关口,大佬也有不堪回首的往事。 马云数学成绩考1分的梗在行业内流传已久。马云跟众多爱偏科的同学一样,深受其苦。能说一口流利英语的他,第一次高考数学1分,第二次19分,第三次仍然只考了79分。第三次高考,他总分距离本科录取分数线还差5分,最后是当时的杭州师范学院英语系刚刚升了本科,招生指标未满,才补招了英语成绩优异的马云。 此后,马云在杭州师范学院大放异彩,英语成绩名列前茅,还担任过两届杭州市学联主席,成为学校的风云人物。 

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既然企业的增长都是基于机会,那么为什么有很多企业在抓机会图增长的过程中沉沙折戟?既然机会不是过错,那么为什么有机会的陷阱,成长的陷阱?问题的关键在哪里?

来源 / 视觉中国


同样高考了三次的,还有俞敏洪。同样是偏科,和马云正好相反,俞敏洪则是英语成绩奇差。1978年,俞敏洪第一次高考英语成绩33分,第二年55分。后来俞敏洪在母亲的坚持下,又去上了针对外语的补习班。 20多个男生在一个大房间里苦读一年后,第三次上高考场,俞敏洪用40分钟做完了英语试卷。这一次,他英语考了95分,总分超过北大录取分数线7分,顺利进入了北京大学。后来他留校任教,随后创办新东方培训机构的故事也为大众熟知。2006年,新东方赴美上市,此后一直是教育培训界的巨头。 与以上两位饱受高考之苦的考生相比,程维属于大意失荆州。80后程维,母亲就是数学老师,自己数学成绩也很突出。不知是过度自信还是大考紧张,2000年高考,程维犯了一个低级错误,漏做了试卷最后一页,当时他很快做完了数学试卷潇洒交卷了。 后来公布成绩才知道,他没看到试卷最后一页还有三道大题。即使是这样,程维还是考上了北京化工大学。不过令他懊恼的是,他被学校从信息技术专业调剂到了行政管理专业,他是这个专业的第一届学生。 所幸大学在北京,符合程维一直以来的目标:“出生在哪儿无所谓,但必须在一线城市奋斗。”虽然一直对专业问题耿耿于怀,但程维还是完成了学业。 做过了各种零工,从阿里底层做到区域经理之后,程维进入了打车领域,在一场场硬仗之后,收购快的,合并Uber中国,滴滴成了中国最大的互联网出行平台。 丁磊大学选的专业并不是自己喜欢的。他喜欢电脑,但在1989年选择大学专业的时候,听父母的建议填报了成都电子科技大学的通信专业,被分到了全校最小的系——微波通信,一个系只有30个人。 整个大一丁磊都很郁闷。不过他一直没有放弃辅修计算机,经常跑到图书馆去看计算机方面的书,去计算机系蹭课旁听。 丁磊提到,大学学到的知识在后来的工作中基本没有用到过,当时他在大学期间培养的思考能力和学习能力却很重要。“完全不听别人讲,就看书本,我竟然可以在两三个星期内掌握一门功课。后来接触到互联网的时候,我才知道这种技巧对我是多么重要。” 大学毕业后被分配到宁波电信局,1995年,他离开宁波去了广州,后来他拿自己开发软件赚的50万元创办了网易。 后来的故事就耳熟能详了,丁磊带领网易在邮箱、游戏、资讯、电商等领域都取得了独特成就,网易在2000年登陆纳斯达克,如今股价翻了二十多倍,在老牌互联网公司纷纷掉队的情况下仍然保持在互联网公司排名前列。网易拆分出来的教育板块网易有道也于2019年上市。

03

(三)多元化的机会是否就是“陷阱”?

我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”,也会经常听说企业要“专注”,而且我们也看到许多多元化企业要么失败,要么归核,那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢?

大佬创业校友圈

(四)多元化的机会也不是“陷阱”

大学有多重要,看看大佬的校友圈就知道。无数大佬在大学校园结识了自己的创业同盟军或另一半。 马云在杭州师范学院认识了自己的师妹张瑛,两人毕业就拿了结婚证。马云创业初期,张瑛不仅是贤内助,还是业务骨干,“中国黄页”第一笔8000元人民币的大订单就是张瑛谈下来的。 马云曾在杭州师范学院任教,十八罗汉中,马云的学生就有5位——金媛影、周悦虹、蒋芳、韩敏、戴珊。 在深圳大学,张志东和马化腾都属于计算机技术拔尖的一拨学生,张志东是计算机天才,是整个深圳计算机圈子的翘楚,后来二人合资注册成立了腾讯,张志东担任CTO。腾讯5大巨头分别是:马化腾、张志东、许晨晔、陈一丹、曾李青,网传10001到10005就是这5位核心团队成员的QQ号,其中的前四位都是毕业于深圳大学。 作为腾讯的第二大股东,张志东也早已财富自由。2014年,张志东正式宣布离职,不再担任腾讯执行董事,转为公司终身荣誉顾问。马化腾在内部信中表示:“4年的大学同窗,16年的创业伙伴,我们一起共度了比家人还要长的时光。这样的经历,这样的感情,用什么语言去描述都是很难尽述。” 类似的事情,正在王兴和王慧文身上发生。前不久,美团2号人物王慧文发朋友圈暗指即将离职。此前就有媒体报道,从2019年中开始,王慧文便已经陆续将出行等业务的管理权交接给业务负责人。今年1月,美团官宣王慧文将在今年12月正式退休。 王慧文是王兴1997年到清华大学入学报到时认识的第一个同学。23年过去了,王慧文和王兴从清华到校内网,再到美团,并肩前行。同样地,王兴在内部信中表示:“老王和我是有共同志趣的同学和室友,是携手创业的搭档和并肩战斗的战友,更是可以思想碰撞、灵魂对话的一生挚友。” 在大学里遇到恋爱和合作对象的,还有刘强东。1998年,中国人民大学1992级本科生刘强东跟1998级硕士生校友龚晓京热恋,“京东”二字,就是来自龚晓京和刘强东。 

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企业走向失败,从来不是因为他们开始选择了一个自己认为不会成功的道路。相反,只有认为是对的、是会成功的,企业才会做。

来源 / 视觉中国


不仅如此,京东历史上一笔重要的融资,也跟校友有关。2009年底,刘强东在一个行业论坛上演讲,会后,高瓴资本张磊主动找到刘强东,问他需不需要融资。刘强东说,钱是肯定需要的,但不想跟风投机构谈,因为之前谈了太多,而理解他的人几乎没有。 鉴于同是人民大学的校友,张磊还是邀请刘强东到高瓴资本的办公室聊聊,结果这次聊天二人一拍即合,两个小时后,张磊就决定投资京东。在刘强东只需要5000万-7500万美元的时候,张磊坚持要投3亿美元。 因为事关控制权,后来张磊自动妥协,投资2.65亿美元,并且高瓴资本把自己股票的投票权全部委托给了刘强东,整个公司还是刘强东一个人掌控。在高瓴投资之后,张磊带着刘强东去美国参观学习沃尔玛,帮助了京东进行供应链再造和物流渠道优化,助推腾讯入股京东。张磊这个校友对刘强东的作用不容小觑。 玩圈子这事移动互联网,在黄峥身上也作用非凡。大学时,黄峥就因为专业擅长成了风云人物,丁磊看到了黄峥的一篇文章,就主动联系他帮自己解决一个技术问题。为了表示感谢,丁磊顺手给黄峥引荐了黄峥的82级浙江大学学长,步步高、小霸王的创立者段永平。 这几乎改变了黄峥的整个人生,段永平成了黄峥口中“对他帮助最大的老学长”。当时,黄峥硕士毕业时,在Microsoft和Google两个offer之间纠结,段永平给了他去Google的建议,3年后,Google上市,黄峥实现财富自由。 2006年,段永平62万美元买下和巴菲特共进午餐的机会,可以带一个人同行,他带了黄峥。2007年,黄峥自己创业。拼多多在电商格局基本初定的情况下杀出了一条路,用三年时间成功上市,如今市值更是节节攀升超过1000亿美元,一跃成为中国互联网市值排第四位的公司,黄峥身家也高达300多亿美元。 这仅仅是大佬大学时的校友圈,更别说企业家们热衷的湖畔大学、长江商学院等校友圈,更是人脉和资源集散地。 不过,不管是名校毕业还是草根创业,高考改变命运,但成功的道路也不止一条,创新与创造的道路殊途而同归。只要学子们、创业者的步履不停,大江大河,终入大海。
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我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”,很多企业也的确是因为多元化香消玉殒。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业就在面前:比如中国的联想控股、复星集团、华润集团,国外的GE、三星、三菱等等,可以列举一大堆。

因此,多元化本身并不是错,关键在于如何进行多元化。

二、“缺人才”是一种宿命

我们经常听到的另一个说法是,机会之所以没有成功,那是因为“缺人才”,是因为这帮人不行。确实,看到了一座城池,却没有作战的军队,有了军队,却没有带兵打仗的将领,如何才能攻城略地呢?

(一)“英雄”变成了“狗熊”

能够一起创业成功,不仅仅是创业者的功劳,创业团队也是英雄,但是到了新时期,并不像以前那样默契了,相互之间不理解了,感觉差距变得越来越大,能力不适应了,做的事情也不像以前那样让人满意。

过去还有两把刷子的“英雄”变成了“狗熊”。同时组织还面临一个奇怪的现象那就是“人员臃肿”与“人才缺乏”并存。

(二)“狮子”与“羊”的分化

到二次创业阶段时,企业处于新机遇期或战略转型期,创业者有着更大的追求,迈向卓越,追求常青,心中汹涌彭湃,但是回头一看,自己的创业团队却失去了创业时的闯劲和拼劲,他们认为江山已经打下,需要常常坐江山的味道,享受一下生活,整个组织竟然出现了未老先衰的懈怠。

或者是随着初次成功的高利润时代离去,企业面临着惨烈的竞争和利润空间压缩,未来何去何从,创业者仍然在不屈不挠地思考新的转型和突破,但是团队却正在失去信心,开始弥漫着疲倦。

原来一起打天下,充满激情的创业团队,开始出现了“狮子”与“羊”的分化。

(三)“家长的统一”还是“统一的家”

另一个,我们经常观察到的现象是,企业的一次成功往往是创业者的成功,历次经受怀疑的决策在不断证明成功后,创业者更加自信,往往成为了企业的“家长”。企业要么形成了决策依赖,要么就是表面上一团和气,统一于“家长的高瞻远瞩”,其实却又各怀心思,各行其是。这恰恰是组织涣散、行动不力的源头。

(四)“脖梗阻”与“腰软”

上面三条几乎说的都是高层团队,高层团队是一个组织的大脑与脖子,脖子卡住了,大脑的战略怎么能富有激情的、高效的执行呢?

而另一方面,不仅仅是脖子的问题,由于组织的快速发展,或者是进入新领域,企业会发现缺人“干活”,即使把脖子的问题解决了,结果“腰”硬不起来,企业千头万绪,许多事情,但是缺乏大量专业干部,去一件一件的把事情做到位。

“缺人才”似乎就是一个宿命。缺人才还不可怕,问题是许多企业都感觉找不到合适的人,或者是找到的人始终不合适。真正的高层团队长期没有形成,专业干部无法稳定和形成梯队,企业的人才长期存在“巨大的关键缺口”,那就是一个致命的问题了。

那么如何打造高层团队,如何形成专业化的中坚力量,以避免将机会变成“陷阱”,支撑企业的不断发展呢?我们需要思考和厘清那些问题呢?

三、“管理”与“动力”却成了矛盾

到了二次创业阶段,除了“缺人”是一个关键词,还有一个关键词那就是“缺管理”。几乎所有的企业都知道要加强管理,但是加强了管理,经常看到“动力”反而下降,为什么呢?

比如讲,集分权的问题。集权没有活力,放权但无法放心。同时,尝试着放权,却又一放就乱,如何能够走出“一放就乱、一收就死”的集放权怪圈呢?

比如讲,我们知道了要管理,建立了各种规章制度,制定实施了考核薪酬方案,但是员工并不像想象那样更有激情了,抱怨、低迷、被动、相互批判仍然存在甚至更多了,那么到底是怎么一回事呢?

再比如讲,越来越多的人抱怨公司“不公平”。不同的产业,不同的产业阶段,同一个产业不同的专业,相同层级不同部门,新人与老人,很多人都有理由认为自己被不公平对待。

再比如讲,缺人是个大问题,即使是认为不合适的人,也不能轻易的更换,换了他,比他更合适的人选也没有。

企业始终要活下去,业务第一吧,对那些能干的人哄着点,这样一来,有些人找不着北,居功自傲,甚至组织规则可以放到一边,凌驾于组织之上。而有些人却又担心被人替代,而不愿培养员工。

再比如讲,我们是不是通常见到会哭的孩子有奶吃?

再比如讲,新人的谈判工资对老人的冲击又如何处理?经常有老人愤愤不平——“活都是我干的,结果人家的工资是我的几倍”,是不是外来的和尚好念经呢?而外来人员却是不像当初招进来时想象中那么有价值,而且一不高兴甩屁股走人,那么是不是真的没有价值?

问题出在哪里?我们又该怎么办呢?

企业开始加强管理了。经常试试各种各样的管理概念和管理手段,但是收效甚微。做一件事情,反而越来越复杂,形式主义开始盛行,文件满天飞、会议不停轴的转。

到底应该怎么管呢?企业里面开始思想林立,各有各的想法,包括创始人,管理思路经常变化、跳跃,今天是这么想,明天可能就改变了主意,甚至经常培训归来,听到一个新概念,就安排贯彻,结果组织成了管理概念的试验场,反倒会千疮百孔。

整个组织产生了迷茫,无所适从。继而内部相互批判盛行,你说你的对,他说他的对,众说纷纭。我们不知何时发现,整个组织消极、懈怠、谨小慎微、裹足不前、不敢承担的氛围竟日渐浓郁。

为什么会产生这些纠结的问题呢?

四、二次创业期企业的核心命题:机会突破、选择、能力与动力的困境

(一)机会是否成为“陷阱”,关键在于能否快速突破

既然机会不是错,那么为什么存在那么多“机会的陷阱”呢?问题的关键在哪里?

问题的关键在于:如果机会不能够迅速取得经营突破,将机会变成业绩的话,机会就会变成陷阱——因为投入没有形成健康的现金流入。如果取得了业绩,有了现金流入,但不能进而变成市场优势,确立品牌与市场地位,那么也会昙花一现,就像那些抓住了一个市场需求机会,依靠一个产品或者广告,赚到了第一桶金,但并没有乘胜树立品牌和产业中的市场地位的企业一样,没过几年,你会突然发现,他已经落伍或者销声匿迹了。如果取得了市场优势,但没有建设组织优势,如洞察未来的战略变革能力,品牌、渠道、技术研发、梯队、管理体系、文化等,那就是只领风骚十来年了,品牌与市场地位的持续巩固也正是依靠组织能力的,组织的基业常青依靠的也正是组织能力。

因此,企业在抓到机会之后,经营突破就是一个核心命题,突破就是战略。机会必须变成业绩,变成市场优势,变成组织优势,这个机会才是真正的机会。

(二)突破的关键在于“选择”和“能力”

比如说,为什么有的多元化就成功,而有的就失败呢?成功的多元化有三个关键点: 主业健康、机会质量、领军团队。而这一规律适用于任何机会的突破。主业健康和机会质量是选择的问题,领军团队是能力的问题。

1、选择

主业健康,也就是说有根据地,有后方,有产粮基地。如果没有一个有规模盈利能力的主导产业就进行多业务发展,就等于还没有学会走,就要跑了。这样的多业务发展首要的不是如何多业务的问题,而是首要的任务是为了“选择”主业,尽快形成主业——有规模的根据地,形成一个现金流入的良性正反馈,不然,投入大,回来少,除非是所谓的商业模式有前途,有许多投资公司进行烧钱,或者自己变成一个投资性的公司,与人合作,整合资源,进行经营。

机会质量:显然,如果没有一个具有良好成长性的机会,这种多元化,就是傻瓜也不会。但问题经常出现在当时我们认为他很有成长性,没有预见到这是一个“伪成长”,没过几年,市场就开始过剩,并不具备“未来成长性”。因此,机会确实是要“选择”的,不然,“机会”真会变成“成长的陷阱”。

当然,机会选择之后,必须想清楚盈利模式和战略路径的问题,否则,热乎乎的干了好长时间,仍然找不到突破口,或者盈利情况不理想,这时,机会又变成“成长的陷阱”了。

2、能力——领军团队(及专业队伍)

战略方针决定之后,关键在于干部。企业要有“韩信、萧何、张良”这样的人才结构和领军团队。尤其对于企业,进入一个新产业要做活,做大,做强,首要的要有攻城略地的将军——韩信。没有“将军”,怎么会有“版图”?

其实,很多机会没有做成功关键不是缺乏专业人才,也不是缺乏“职业经理人”,而是缺乏“准企业家”。

机会的突破,不是专业问题,而是如何经营的问题,是要一个“企业家”或是一个“商人”,而不是“职业经理人”。

企业发展到二次创业阶段,一个关键命题就是要由一个企业家发育成一个准企业家群体,而组织的管理是要由单一企业的管理功能,转向多业务单元管理的功能(集团管理功能)。这一转型,我可以用下图来表示:

名校情与创业梦:互联网大佬高考史【重磅】回归常识:互联网时代企业的二次创业转型(图10)

诚然,专业人才队伍也是一个关键。只不过千军易得,一将难求,或是有了领军团队之后,他们自然会更有效的打造和组织专业人才队伍。因此,我把领军团队放在了一个关键的位置,也确实应是这个位置。

3、有了能力,剩下的唯一任务就是激发动力——组织体制与管理机制

有了领军团队之后,如何有效地激发领军团队的活力与创造力,就是一个关键命题了。不然,创造力没有激活,不但是浪费人才,更是对企业战略时机的浪费!

那么,我们如何有效地激发领军团队以及员工队伍的激情,充分发挥他们的能力呢?这就是体制与机制的问题,构建一个激发领军团队和员工队伍活力的组织体制和管理机制是这个阶段管理建设的核心命题。

首先,必须建立经营层“责权利”体系,“责”是目标考核,“权”是分权手册,“利”是激励方案。明确责权利,是激发经营活力的核心,经营层的动力体系,是一辆汽车的发动机和油料。

其次,汽车有了发动机和油料,但没有轨道(路)和交通规则,终究会出事,而且长期和整体来看,效率一定是低的。组织体制要解决的问题,就是建立一个既放权,又有序,还透明的管控体系。但是这个时期的管控体系建设常常面临着“一放就乱,一抓就死”的怪圈,那么,我们必须理解这个时期管控建设面临的现状和特点,采取正确的方法,才能有效突破这个怪圈。

最后,我们需要正确理解员工动力系统,建设一个真正能够激发员工能动性的管理机制体系。我们经常会看到薪酬、考核变革之后,员工没有增加活力反而是增加了抱怨,就在于动力机制是一个系统,每一个部分都有其本质性的规律和作用,只有理解了动力机制这一系统,我们就理解了如何激发广大员工的活力,围绕一切为了前线的胜利而奋斗的逻辑。我们的管理建设才能真正为经营服务,才能真正起到激发员工活力的作用。

五、走出“经营突破、能力与动力”的困境

机会不是“陷阱”,关键是要突破,而突破的关键在于选择和领军人物,明确了战略选择,有了领军人物后,就要建立激发动力的组织体制和管理机制。这就是二次创业阶段的企业走出“经营突破、能力与动力”困境的关键逻辑。结合其他因素,我可以将之总结为以下框架:

名校情与创业梦:互联网大佬高考史【重磅】回归常识:互联网时代企业的二次创业转型(图11)

图:走出“经营突破、能力、活力”困境的逻辑

那么如何进行战略选择,如何理解商业模式和战略路径,领军人物为什么重要,有什么样的标准?如何打造领军人物?为什么企业经营这么多年缺乏领军人物?如何理解组织体制,如何走出“一放就乱,一收就死”的怪圈,既激发经营者的野性,又保证组织的凝聚力?如何理解动力机制系统?如何正确的建设,确保管理是为经营服务,管理能够真正的激发员工活力呢?

我们只有完成这些系统思考——“想清楚”,才能有序地推动我们的转型,实现质的飞跃。

我们在后面的章节中会逐一阐述对这些问题的理解。

但在阐述之前,我想先树立起“走出困境”应秉承的关键理念,树立这些正确的理念,是走出困境的前提。

六、走出困境应秉承的关键理念

“二次创业”的困境是一种转型,既然是转型,就是一件非常困难的事情。我们只有有了充分的思想准备,才愿意去秉承我所说的理念。下面,我们先来理解二次创业期,企业转型的本质。

(一)困境的本质

1、机会——不平衡——跳跃发展——组织缺钙

正如马太效应,“凡有的,还要加给他叫他多余;没有的,连他所有的也要夺过来”。成功者会给他更多的成功机会,所谓企业的二次创业期,恰恰是因为抢抓了许多机会,但一个企业圈占了“千树万树梨花开”的机会之后,企业就面临一个本质的问题——不平衡。这一时期,企业就会产生三大不平衡:

人才与机会的不平衡:新的机会需要新的能力,需要新产业的经营者,需要新产业的专业能力,新机会又带来多元业务的发展,多元业务的集团管理能力也成为了一个亟待解决的命题,因此新的产业机会会带来能力结构的失衡,产业经营者、产业专业队伍、集团管理队伍都面临着挑战。

时间与机会的不平衡:新的产业需要新的供应链资源、渠道资源、技术能力,需要努力让顾客接受、需要品牌塑造等等,但这些问题并不是说解决就能解决的,它需要一段时间的经营,去整合、去积累。发育能力和获得新产业资源需要时间,但市场不是慈母,市场与竞争是不允许企业慢慢来的。

资金与机会的不平衡:不容置疑,当企业圈占过多机会,必然带来资金的平衡问题,资金的平衡是一个致命问题,许多企业陷于多元化的陷阱,最后亏于一旦,都是资金平衡的问题。但看起来资金的平衡是一个最主要的问题,深层次说,是需要把握好人才、时间与机会的平衡。比如说,没有合适的人就不投资,不是成长期的产业就不投资等等。

企业圈占大量机会之后,一方面,面临三大不平衡;另一方面,企业发生了跳跃式发展。有的是突然从较小规模走向了较大规模,有的是从原先的传统产业突然要进入一个全新的产业,并将全新的产业作为新的主业,有的是突然从单一产业进入了多元产业,有的是原先根本不需要什么管理,突然面临着要管理一个较大的组织。

“不平衡”——跳跃发展必然带来“缺钙”现象,缺人才,缺管理,缺资金,突然发觉浑身是问题,一个问题好解决,一堆问题自然要麻烦得很多。

2、“困境”的本质:小船、大船与舰队的转型——革命性的系统变革

跳跃发展带来的管理困境,就如在一条小船上,硬生生地改造成一条大船,或者是在一条大船甚至还是小船上硬生生地改造成一个舰队。

小船是什么?小船就是企业小时,不需要什么管理,就如小船没有发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。老板一个人什么都清楚,一个人指挥,一个人裁决。

大船是什么?大船是指企业发展大了,需要建立管理功能,就如需要发动机、传动轴、制动系统、仪表系统一样。企业有了决策组织,有了真正意义上的职能部门。

舰队是什么?舰队是指多元化企业,不仅是要一个船长,而是好几个舰长,而且相互之间的联系不再是在同一条舰上,发动机、传动轴、制动系统、仪表系统直接发生作用,而是在各自的舰上,主舰与各战舰之间的联系要靠信号系统。

企业的发展,不是小船之外再独立打造一条大船或者一个舰队,更多的时候,是要在这个小船上直接改造成一条大船或是一个舰队,因此企业发展到这个阶段的组织变革是革命性的变革。

小船的思维和大船/舰队的思维,小船的做法和大船/舰队的做法,小船的能力和大船/舰队的能力绝然不同。因此,思想混乱、文化冲突是这个时期的典型特征。

很显然,小船、大船、舰队不仅仅是系统的不同,更是人才结构的不同。如前文所述:现在不仅仅是老板一个人做经营,而是需要一个准企业家队伍(舰长)了,那么如何找到那些真正能够带领员工实现经营突破的领军团队呢?另一个问题是,我们的管理团队又如何从“个人英雄”式的业务能手向抓目标、明原则、建系统、带队伍的组织管理者转型呢?再一个是,我们又如何快速招募到合适的新产业专业人才?又一个是,我们如何建立新的集团管理功能,不走进“一抓就死,一放就乱”的怪圈呢?如何让原有人才的能力适应新的战略?新老人员如何能有效融合?如何厘清思路,真正建立激发员工动力的机制等等。

我们只有理解了“不平衡”和“小船向大船或舰队”的革命性转型,我们就能树立这一时期管理建设的正确理念:

空间换时间!

不完美中前进!

回归常识、回归本质、回归系统!

(二)转型期应秉承的理念

1、以空间换时间

二次创业阶段是一个转型期,任何转型都