商评编者按

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房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图1)房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图2)

2021年1月,全球总人口数量达78亿,互联网用户数量达48亿,渗透59%,全球智能手机活跃用户为38亿,社交媒体用户数量超35亿,电商用户数量超20亿。

 

        我国移动互联网市场规模


   

“互联网+”已经改变了很多中国企业和产业。但是知易行难。要真正做出改变,需要经历重重考验。作为一家带有传统基因的企业,房多多从成立到千亿级交易额只用了三年。其间它都经历了什么?房多多联合创始人曾熙亲述企业闯过的三个关口,《商业评论》高级编辑江涛整理呈现。

2011年10月,房多多在深圳的一家民居里成立了。我们的条件很艰苦,只有20个人,用的办公家具也是二手的。谁也没有想到,在之后,房多多会成为一个平台型的企业,还在一定程度上改变了行业的格局。


   
   
   
   截至2019年底,中国移动互联网用户规模达13.19亿,占据全球网民总规模的32.17%;电子商务交易规模34.81万亿元,连续多年占据全球电子商务市场首位;网络支付交易额达249.88万亿元,全国数字经济增加值规模达35.8万亿元。
   
   
   
   


 

01

流量平台


   


       
       

对于国内而言,不论社交、娱乐、购物、***、综合类平台,能达到流量一词的平台,其用户注册量均以亿为单位计算。

在大学,我学的就是房地产专业,段毅(房多多创始人兼CEO)是我的同门师兄。毕业后,段毅创办了房地产代理公司,我在后期加入并和他成为了搭档。不得不承认,房地产行业是一个很痛苦的行业——卖家很痛苦,买家很痛苦,中间的服务商也很痛苦。互联网改变了很多行业,却没有改变房地产行业。而我和段毅则希望做出一些改变,用互联网让这个行业变得更加美好。

我们在房地产行业是资深人士。但是,在互联网领域,还是门外汉。2008年,段毅到中欧商学院读书,认识了李建成(前腾讯深圳研发中心总经理)。在和段毅经过多次交流后,他也愿意加入进来。于是,我们共同创办了房多多。

第一梯队平台,用户量皆超全国总用户量60%以上,其核心功能业务在所在领域位居。

创业三年多,房多多成长很快。但是,我们也经历了很多波折和挑战。创业是一个高风险活动,一个环节没有处理好,就可能“出师未捷身先死”。在我的印象中,房多多主要经历了三个关口。

【关口1:确立商业模式】

在商业模式上,我们做过一些尝试。例如,我们曾经建过网站,在网站上可以对房源进行非常详细的介绍,以便于购房者进行选择。如果购房者想进一步了解,再到开发商那儿看房。但是,从结果上看,成交率很低。最终,我们决定换一种方式:先和开发商合作,获得房源。然后再找中介公司,让经纪人卖给原本想买二手房的客户。经纪人的房源是有限的,如果有合适的新房,客户同样会考虑。因此,我们可以提高开发商和中介卖房的效率。

这个模式看起来不错,但推广起来并不容易。首先,我们需要获得房源,这样才能吸引中介公司。但是,对于开发商而言,这是一种新模式,我们又是小公司。为了让开发商愿意尝鲜,我们提出来,如果和房多多合作,我们承诺成交占比不会低于30%,也就是说,开发商每卖100套房子,至少有30套可以通过房多多卖出去。通过这种方式,我们撬动了房源端,和开发商建立了合作关系。

而第二、三梯队者,往往都是其余赛道第一梯队常驻成员。

按照最初的设想,经纪人卖掉房子后,开发商给我们支付佣金,我们再把佣金付给中介公司。但是,在推行的过程中遇到了问题。开发商的账期很长,通常是3〜6个月,但中介公司的账期通常是1个月,差异非常大,而我们又垫不起佣金。如果这个问题不解决,就很难做起来。在当时,团购网站很火。受团购的启发,我们推出了团购,让购房者先支付一些费用给我们,从而缩短账期。账期缩短后,平台就活了。在商业模式得到验证后,我们开始迅速复制。2012年,我们开通了10个城市,做到了40亿元的交易额。2013年,我们开通了30多个城市,交易额达到400亿元,是2012年的10倍。


       
       房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图3)         

之前的文章里,我们说过所有的核心是——人,而人属于群居情感型。

在2014年之前,我们是B2B模式,只连接开发商和中介公司。2014年,我们开始推用户端。购房者可以到房多多的APP或网站上选房子,如果想看房,可以直接和售楼处联系。如果买了房,开发商会给我们支付佣金。和中介公司的合作方式,仍然和之前一样。另外,2014年底,我们还正式进入了二手房领域,搭建了一个为业主、中介、购房者三方服务的交易服务平台。

很多企业都想做平台,但是,平台连接两个或多个群体,如果同时推动,成本非常高。因此,一定要单点突破,先把关键角色带上来。在房地产行业,关键角色就是房屋的拥有者。因此,在做新房时,我们先和开发商合作,有了房源,经纪人就会过来,买家也会过来。三方会形成网络效应,任何一方壮大,都会带动其他两方增长。二手房也一样,我们先吸引业主。我们给他提供的价值是,信息更对称,效率更高。例如,你的房源,所有经纪人都能看到。也就是说,全城的经纪人都可以帮你卖房子。而委托给中介公司,只有一个或几个经纪人帮你卖。

另外,做平台要耐得住寂寞。在初期,你的效益是远远低于传统模式的。就像火车刚刚发明时,它的速度还没有骑马快。但是,量变引起质变。在成型后,平台会发挥出巨大的威力。

房产交易是比较复杂的,所以我们是重资产模式,而不是轻资产模式。在线下,我们有两个事业部——新房事业部和二手房事业部,一共2,000多人,占员工总人数的80%。新房事业部有两个团队,一个和开发商合作,一个服务经纪人。二手房类似,一个团队为业主提供一对一的服务,我们称其为卖房管家。他们会帮业主拍照、绘制户型图、为业主提供专业的房屋评估,还会解决在卖房过程中遇到的各种问题。在二手房交易中,我们不收取任何费用(包括对经纪人)。因此,卖房管家和业主并不存在利益冲突,他们只会帮业主更好地卖房子。另外一个团队为经纪人服务,我们称之为经纪服务专员。他们会教经纪人如何使用房多多的产品,如何获得业主和客户的认可,如何获得房源和客源。

所以,各大互联网巨头们,纷纷在主营业务扎实后拓展其他业务板块,由此我们要清楚一个基础性知识,平台与平台之间存在互通性,看一个平台的用户量,不仅要看其本身流量,还要看其可形成互通的其余平台。


 


 

02

因为需要线下人员,如果所有城市都自己做,成本是非常高的,也增加了管理难度。所以,2014年8月,在新房领域,我们推出了加盟模式。如果你是房产代理商,就可以和我们合作。我们会输出系统和管理体系,让加盟商像房多多一样在本地开展业务。通过这种方式,我们扩大了边界,进入了一些二三线城市甚至是小城市。

【关口2:从业务思维到产品思维】

主流第一梯队

产品是互联网企业的核心,也是商业模式的基础。如果没有好产品,商业模式就无从谈起。最初,我们还是业务思维——拿到项目,推到市场上,业绩就会增长。在初期,依靠原始积累可以获取一些收益。但是,要让企业做大,必须依靠产品,让产品推动业务发展。经历了相当长一段时间之后,我们才进入产品思维。

传统企业出身的人容易认为互联网只是工具,只要从BAT挖人就能做好产品。实际并非如此,很多传统行业是比较复杂的,想让产品经理迅速了解某个行业,并了解每个角色的需求,是非常困难的。因此,在走过一段时间的弯路后,段毅决定亲自管产品。我们是做线下交易出身,对卖方、买方和经纪人都非常了解,知道他们需要什么,也可以站在他们的角度来使用产品。


   

房多多是一家基于移动互联网产品运营的公司,每类用户都可以通过移动端进行连接,并提高效率。以二手房中的业主为例:业主发布房源后,所有经纪人都能看到你的房子。也就是说,业主可以通过两种途径来获得客户,一种是经纪人和你联系,他手头上有客户对你的房子感兴趣;一种是购房者通过APP看到了你的房子。

除了“等客上门”,业主还可以把房源推送给附近的经纪人,就像在大众点评上选餐厅一样,你可以锁定范围,比如两公里以内。然后,再按靠谱指数(好评率)和近期带看次数,来选择经纪人。如果着急卖房,还可以开启打赏功能,设置带看奖和成交奖——如果经纪人带客户看房,可以得到奖励。如果成交了,除了佣金,还可以额外支付一笔钱。


       
       

纵观国内网络平台,社交、游戏、音乐、购物、***、工具、视频、直播等领域,各赛道都千军万马过独木桥一般的竞争激烈,能称之为主流的,都是有自身独特的属性。

二手房是没有定价标准的,卖房管家虽然会给业主提供市场分析报告,但价格还是由业主自己定。其实,很多时候,价格是业主的心理预期,可能并不符合市场行情。我们的设计是,经纪人看过房子后,可以给业主评价,比如觉得房子怎么样,可以卖多少钱(这个评价外部是看不到的),业主也可以回复评价。多个经纪人的估价,可以让业主了解市场的真实情况,从而让定价更准确。

移动互联网的本质是什么?是连接。在新房上,我们让中介和开发商建立了连接,也让购房者和开发商建立了连接。在二手房上,我们则让卖家、买家和经纪人建立了连接。在过去,它是一个线性连接。而在房多多,它是多点的连接。任何一个点触发信息,面上所有的点都会收到反馈。因此,就会让效率倍增。

所以,结合上述内容,除开平台直属相关负责人进行运营合作,其余任何运营业务服务公司,单一只运营一个平台,并且无其余平台资源,可以直接放弃,平台自身都需要其余平台联动发展,独立于生态圈之外,发展就是空谈。


【关口3:“改造”人】


       
         

 

房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图4)         

现在我们简单理一下目前国内不同赛道主流平台有哪些

电商:淘宝天猫、京东、拼多多、唯品会

社交:微信、QQ、微博、知乎

短视频:抖音、快手、B站

音乐:QQ音乐、网易云音乐

直播:淘宝直播、抖音、快手

房多多的扩张很快。首先,快速进入了很多城市。之前在房地产行业,我们的业务只在一两个城市,但目前已经进入了50多个城市。另外,就是人员快速增长。2011年创建时,我们只有20个人。但在2013年,我们增长到了800人,是创办时的40倍。2014年,我们又迅速逼近3,000人。人员增长,带来的挑战是很多的。比如企业文化、组织架构、考核等。某种意义上,我们是带有传统基因的企业,因此,需要为很多人,包括我们自己,植入移动互联网的基因。在改变思维方式和行为方式上,我们主要做了以下几件事。

视频:爱奇艺、腾讯视频、B站、优酷

第一,强调学习。改变是从学习开始的。出身并不重要,重要的是你是否认为产品是公司的根本。就拿段毅来说吧,最初对于互联网产品,他一点概念都没有,经常被别人“嘲笑”。但是,他看了很多书,和很多产品经理交流,现在的产品功力是非常强的。

游戏:王者荣耀、和平精英、梦幻西游

***咨询综合:微博、百度、今日头条

第二,员工APP化。我们有外部产品,还有内部产品。在房多多,每个关键角色都有一款APP,包括项目经理、经纪服务专员、卖房管家、销售助理等,总经理甚至有自己专属的APP。我们通过APP进行连接,也通过APP完成工作。一方面可以提高效率,一方面可以降低管理成本。在内部,我们经常说,如果公司没有给你的岗位设计APP,那么,你的岗位可能会被取消。

第三,组织架构扁平化。我们现在接近3,000人,但是,只有3个层级。而且,每3个月,组织架构就要调整一次。这样可以让我们快速地适应变化。

外卖:美团、饿了吗

生活:大众点评、小红书


 

我们是O2O,因此,一定会遇到线上和线下如何协同的问题。在之前,我们也经历了很多困扰,例如,产品增加了新功能,但线下没人用。线下提的要求,产品部门没有响应。在2014年下半年,我们增加了“运营”这个角色。在之前,线上和线下是点对点的关系。在总部建立运营体系后,就变成了三角关系,我们可以通过“运营”来驱动线上和线下结合。运营体系主要负责三个方面。一是产品运营。例如,产品开发新功能后,线下用得怎么样?对线下的反馈,要进行收集和分析,并告诉产品部门应该如何调整,线下队伍哪些地方应该加强。二是用户运营。虽然我们有不同的角色来服务卖家、买家和经纪人,但是,没有人从全局的层面来做运营。例如,和房多多合作的经纪人有50万。这些经纪人最缺什么?到春节了,我们是不是要搞个活动,提高他们的活跃度?三是建立标准化的管控体系。我们在线下有2,000多人,在今年还要大力发展加盟体系,如果没有标准化的体系进行管控,就很容易走偏。


 

03

※ ※ ※

2014年,有300多万个购房者使用了房多多,有近20万套房达成了交易人工智能,和2013年相比,增长了5倍。不过,我们认为自己还是“在路上”,前方还有很多挑战在等着我们。房多多是行业平台,我们希望卖家、买家和中间服务商的效率更高,因此,我们并不是要消灭谁。我之前曾对中介朋友做过一个比喻,房多多是一个带枪的人,它进入了一个村庄。因为村庄还处于农耕时代,见到带枪的人,自然会恐慌。但是,你要看这个人的初心。这把枪不是对着你,而是要送给你。他希望你能用最先进的移动互联网工具去做生意,去开疆扩土,去重新构建对买家和卖家的服务。房多多希望搭建一个多方共赢的交易服务平台,让参与房产交易的三方都能提高效率、降低成本,回归交易的本质。

各主流平台建立自我流量生态圈


 

(本案例全文刊登在《电商进化论》一书)

作者简介:曾熙,房多多联合创始人、COO。江涛,《商业评论》高级编辑。


       
       

移动互联网发展至今,不论是政府、企业、机构、个体、个人,都在这个巨大的舞台上展示自我,吸引着越来越多的人关注着自己,可往往在不清楚平台流量生态圈的构成,便贸然行动,不但没有效果,可能还起到反作用。

了解好流量生态圈的构成,才能明白为何不同赛道出现同一平台,自我流量生态圈如何搭建。

——专家观点——

产业链、平台化与新战场


       
       房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图5)         

一、流量属性类型

杨彬

(易观国际集团创始人,易观商业解决方案公司总裁,商务部电子商务专家咨询委员会委员)

近年来,一些重度垂直平台企业成为了市场上的明星,我认为不是偶然。这和互联网进入产业链的深度有很大关系。最初,互联网对产业的改变主要停留在信息层面,催生出的平台企业也大多是信息平台,这种模式相对较“轻”。随着互联网对产业的介入程度越来越深,不仅仅停留在信息层面时,平台企业就有可能变得更“重”一些。

1、公域流量转化私域流量变现

当然,并不是所有平台企业都会变“重”。我认为平台企业的“轻重”取决于两个关键因素:第一,在汇聚双边或多边资源时,需要用“重”的方式还是“轻”的方式。例如,在二手房业务中,获取房源是重中之重。为了获得业主的信任,让业主愿意通过房多多来出售房屋,房多多派出了大量的卖房管家。他们可以提供拍照、绘制户型图、房屋评估等服务,还可以协助解决在卖房过程中遇到的各种问题。在汇聚双边或多边资源时,如果不能快速地用“轻手段”获取,“重手段”就是一个必然的选择。第二,在满足各方需求时,你用什么方式去满足和交付。例如,天猫和淘宝并不负责物流和快递。因此,商品有可能一天到,也可能两天到。这取决于商家给客户提供什么样的服务。为了提高网购效率并降低卖家的物流成本,在2013年,阿里巴巴联合了其他企业成立了菜鸟网络。目前,菜鸟网络已经投资建设了一些物流基础设施。在物流方面,从大阿里巴巴体系看,它正在由“轻”变“重”。

借助公域平台大流量,依托平台主要业务功能,附加自我特性表情,形成自我一派,这类型平台非常突出的共性,就是大力推广获取大众用户,平台民生性强,整个平台流量互通,如城市商城广场一般,具有包容性、多元化、共存性强的特点。

在打造重度垂直平台的风潮中,互联网企业有机会。同时,传统企业也有着天然的优势。经过多年运作,传统企业积累了很多资源和经验,因此,在汇聚双边或多边资源时,可能比互联网公司更强,房多多就是佐证。当然,变身平台的过程绝非坦途,它充满了荆棘、挑战和失败。那么,传统企业如何才能实现华丽转身?我认为要注意以下三点。

自身产品、企业、业务、个人带有鲜明特点,具备独特性与核心竞争力,可选择这类型平台,典型平台如:抖音、快手、B站、小红书、淘宝、微博

2、私域流量裂变推广为公域流量

这类型流量的特殊性,在于私域与主流并存,这类型平台总用户量基数大,可互不通达,在平台之下形成一个一个小众圈子,如同每个城市中一个个小家庭,这类型平台自我特色非常明显,所有借助此类平台发展的主体,都带着鲜明的个性标签。

第一,在模式设计上,能解决用户和产业的痛点,但又不能太超前。太超前意味着撬动的产业链条太长,需要花费很多精力,但又往往不易掌控。例如阿里巴巴最早是做B2B的,作为信息平台,它曾经希望向交易做延展,后来发现难度非常大。于是,做了C2C的延展——创建了淘宝,并最终汇聚了中国规模最大的卖家和消费者群体。

自身产品、业务、主体所在圈子适合其发展,且自身圈子内具备该类型行业优质客户与行业权威、渠道。

典型平台如:微信、微信视频号、微信公众号、QQ、外卖平台

第二,如何快速吸引平台所需要的单边资源或多边资源。平台企业存在网络效应,一个群体的增长,往往会推动其他群体的增长。例如,在一个购物平台上,买家越多,卖家就会越多。卖家的增长又会吸引更多的买家。因此,速度很重要,如果你落后竞争对手一步,可能会越来越被动。

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房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图6)做运营工作,公域流量、私域流量,两者兼顾,公域引流,私域变现;二者相辅相成,形成自有流量生态圈,不断良性循环。
     房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图7)      
       
       
       

下一篇我们继续讲述移动互联网生态圈之主流平台(二),怎么组合平台,借主流之力快速形成自我流量生态圈。

第三,如何建立互联网化的组织。做平台既要懂互联网,又要懂传统产业。因此需要两种人的化学反应:一种是在行业里经营很长时间的专业人士,一种是对互联网创新手段特别了解的专业人士。如何让两种人互相融合,建立新型组织是一个巨大的挑战。那么,传统企业如何才能让组织实现蜕变?我们总结出了三个“1+1”。首先,是老骨干加新专才。这两拨人不是简单相加,而是要在一块“结婚生孩子”,孕育新的产品和新的模式。因此,一定要让这两种人互相学习,互相融合。一些传统企业之所以失败,就是因为把事情想得太简单,以为从互联网公司挖一批人就能干起来。而外来人员并不了解行业,由于种种原因,又得不到老骨干的支持,转型往往会中途夭折。其次,是老标准加新流程。举个简单的例子,之前传统企业的门店可能是6×8(一周开6天,每天工作8个小时),在网上卖货是则7×24(一周7天,每天24小时)。因此,在原有品控标准的基础上,必须增加价值链延伸的流程。最后,是老文化加新精神。传统企业在成长过程中特别强调执行力,组织结构是从上而下的,但是,在互联网时代,创新更多来自于互联网的原住民。因此,企业需要激发一线员工的创造性和主动性,让组织结构更加扁平化,从而让企业焕发出蓬勃生机。

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房多多,用“互联网+”玩出千亿平台【电商进化论先睹为快】移动互联网生态圈属性之流量平台(一)(图9)

——《电商进化论》——

END


     

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